La transmission du savoir n’est pas chose scientifique. Lors des stages et formations, « plus de 90% des formés » reconnaissent ne pas savoir comment utiliser les techniques managériales « apprises ».
Ils constatent que la modification de leur comportement, de leur « pratique » reste « infime » malgré « tous leurs efforts » et malgré la qualité des formations et des formateurs.

Avec une petite équipe d’experts et fort de nos benchmarks riches et variés, nos études et travaux au fil du temps ont permis de déceler les points faibles mais aussi les points forts des actions et des formation : obtenir les meilleurs taux constatés chez nos clients n’a pas été un effet de hasard mais le résultat d’un travail de longue haleine.

Aujourd’hui, plus que jamais, le responsable performant et décisif, est celui qui « comprend » les différents contextes de « son » entreprise afin de pouvoir agir avantageusement lors de ses responsabilités, lors de ses missions.

Il devrait comprendre les langages et les cheminements des autres services, des autres spécialistes… pour pouvoir diriger ses propres missions en connaissance de cause, pour pouvoir orchestrer avec cohérence les différents axes parfois et de plus en plus contradictoires.

Sans plus se concentrer exclusivement sur un seul domaine, il devrait idéalement intégrer et maîtriser autant que possible les ventes, la gestion et le management modernes, la comptabilité et les chiffres, les techniques et même le droit applicable … et développer continuellement ces connaissances.

Dans ces conditions, qui mieux que ceux qui sont passés par le même chemin, de surcroît avec succès, peuvent le conseiller, le former, l’accompagner, le coacher, l’assister… ?

Cumuler ISO9001 et Six Sigma : Améliorer la crédibilité et la Durabilité

par Michel NEKOUROUH
mis en ligne depuis le 25/10/2004


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Six Sigma et l'ISO 9001 sont deux démarches à forte valeur ajoutée pour les entreprises. Elles peuvent être fortement complémentaires.

Force est de constater que ces deux concepts sont souvent conduits par différents chefs de projet voire différents services :
une action qui se transforme en concurrence, particulièrement inutile voire néfaste tant pour les ressources et les coûts que pour les résultats. Il y a cependant tout intérêt à combiner la puissance de ces deux concepts. Mais comment ?


L'ISO 9001 est une norme reconnue à l'échelle internationale pour les systèmes de management de la qualité (SMQ) pour toutes sortes d'entreprises dans presque toute industrie et tout service, quelle qu'en soit la taille. Elle a évolué d'un ensemble théorique de conditions en 1987 à une approche pratique et orientée-processus en 2000.

Les principes fondamentaux de ISO 9001:2000 sont :
• Orientation et Centralisation sur le consommateur/client
• Leadership
• Implication du personnel
• Approche processus
• Approche systématisée du management
• Amélioration continue


• Approche effective/factuelle à la prise de décision
• Rapports mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs


Bien que ISO9001:2000 mette beaucoup l'accent sur l'orientation client, l'approche processus, l'amélioration continue et la gestion basée sur les faits, cette norme ne propose pas des outils pour répondre à ces exigences.


Toutefois une des forces d'ISO 9001 est l'évaluation à laquelle l'organisation doit se livrer : des audits internes aux audits tierce partie... Ces évaluations ont pour objectif de maintenir voire dynamiser le système de gestion de la qualité, fuyant l'idée que la certification ISO soit un événement jetable, un projet juste pour atteindre la certification et pour se vanter d'un diplôme.


Bien que comme ISO9001, il ait eu son début à la production, le Six Sigma, pour sa part, s'applique aujourd'hui à tous les processus dans n'importe quel genre d'entreprise.


Les possibilités de six sigmas pour apporter des résultats impressionnants sont largement identifiées. En prenant soin de ne pas généraliser ou approuver la méthodologie de tous ceux qui se disent adeptes de Six Sigma, il suffit de constater les résultats de quelques compagnies qui ont adopté le Six Sigma.
Le sigma six est une méthodologie pour l'amélioration des processus qui a été animée par des entreprises leaders telles Motorola dans les années 80 et General Electric dans les années 90. Elle a été développée en méthodologie de « faire des affaires ». Les clients complètement satisfaits doivent être profitables à l'entreprise, comme le rappelle l'ancien CEO de GE, Jack Welch.


Dans sa méthodologie et son application, le sigma six a une boîte à outils riche et puissante pour presque chaque type d'analyse de processus, de contrôle de processus industriel, d'amélioration de processus et de conception de processus. Cette boîte à outils a été développée au regard de l'énorme variété d'outils et d'approches développés pendant des années. Ainsi, le six sigma emploie des techniques bien connues et approuvées.


Les compagnies comme General Electric qui avaient déployé le six sigma pendant des années, comment s'assurent-elles qu'avec le temps, il y a continuité dans leurs initiatives du Six Sigma ?
D'ailleurs, comment progresse l'amélioration et la personnalisation continues des principes appliqués dans les différents secteurs d'activité ?


La plupart des entreprises identifient ainsi les différentes phases de l'application du sigma six (ou même de l'ISO 9001 pour certains cas, plus rares du fait de l'objectif certification) :
- d'un début : "enthousiasme",
- en passant par : l'"exécution et la livraison des résultats" ("du certificat" pour ISO 9001)
- et finalement : "Maintenant c'est fait ! retournons à notre métier de base !"

Ainsi, il est essentiel de maintenir le rythme du départ, dès le départ, en faisant comprendre que l'objectif n'est pas limité dans le temps. Il est permanent, continu.

Certaines de ces compagnies ont développé leur propre cadre pour évaluer le système Six Sigma. Chez General Electric, les responsables d'audit qui sont d'ailleurs responsables des audits financiers -ce qui y donne une valeur essentielle- ont été formés pour conduire les évaluations six sigma.

Voici quelques pistes sur les défauts qui reviennent souvent sinon presque toujours :
• Leadership
• Culture Qualité,
• Qualité des Audits internes
• Communication
• Mesures et projets - résultats de satisfaction clients, indicateurs de processus, déclenchement de projets et leurs progressions, tableaux de bord
• Formation - toute la formation et participation du personnel, formation du six sigma pour différents secteurs et niveaux
• Ressources - nomination des ceintures (conseillers internes pour conduire les projets de six sigma), l'affectation des « leaders » pour déployer et maintenir le sigma six
• Résultats – résultats tangibles (réels) et résultats intangibles d'amélioration des processus
• Récompense et identification : Scorecards, diverses manières d'identifier des individus et des équipes pour leurs contributions d'améliorations et pour des résultats « livrés ».

Après avoir mis en application le système d'évaluation, l'organisation entière doit savoir relancer continuellement le six sigma jour après jour et ait une « totale » conscience que c'est jamais une démarche limitée.


Utiliser les outils de six sigma pour répondre à des exigences d'ISO 9001.
Une des différences principales entre les deux systèmes est qu'ISO 9001 est une coquille des conditions riches mais sans aucun outil obligatoire, tandis que le sigma six est une méthodologie reliant les outils et les procédures pour appliquer ces outils à travers "un fil rouge."


Les nouvelles exigences d'ISO 9001:2000 rapprochés aux analyses et outils du sigma six démontre les possibilités de relier les deux approches.
Le Sigma six n'a pas un outil d'évaluation intrinsèque. Cet outil doit être ajouté afin de conserver la dynamique dans la compagnie.


ISO 9001 est conçue pour évaluer les compagnies et pour les aider à détecter les non-conformités, les dysfonctionnements.

En ajoutant les exigences Six Sigma aux questionnaires d'audit interne d'ISO 9001:2000, une compagnie peut intégrer le Six sigma à son système de gestion de la qualité et inversement. Ceci afin d'améliorer l'efficacité et la continuité des deux démarches de manière significative.

L'effet immédiat est que les deux approches alignées ne se concurrencent pour les ressources mais s'ajoutent, se marient, se complètent d'une façon économiquement miraculeuse.

Puisque les objectifs des deux approches sont identiques, il y a une plus grande probabilité d'une amélioration des résultats de fond et des résultats apparents sur une base à long terme pour augmenter simultanément la satisfaction des clients et l'engagement des employés.

En conclusion, c'est un gâchis que d'avoir un système de management de la qualité et une approche d'amélioration des processus existant côte à côte sans une quelconque intégration. Aligner l'ISO 9001 et le Sigma six aide sensiblement à améliorer la crédibilité du système de gestion de la qualité d'ISO 9001 et la durabilité, la constance et la longévité des actions Six Sigma, dans le même temps et vice versa. Elle peut économiser intelligemment des ressources et des investissements ; et elle enrichit la manière de contrôler, manager les affaires, le business.

Michel NEKOUROUH
michelnek@yahoo.fr

Des Enjeux et des enseignements majeurs pour tous les projets à travers le Management des projets à Risques - Méthode MPPPR


par Michel NEKOUROUH,
Expert Ingénieur Conseil
Stratégie et Management des Organisations et des Projets
+33 143 45 22 23
+33 629 21 68 64

mis en ligne depuis le 04/05/2005
présenté en conférence lors du salon RMP2005

La quasi-totalité des projets d’aujourd’hui sont multi dimensionnels dont plusieurs dimensions sont les plus complexes et les moins maîtrisés jamais rencontrées. Ils satisfont aisément aux définitions des projets complexes et à risques.
Pourtant ...
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Pourtant, seul un nombre infime d’entre eux profite d’un management convenable qui prendrait en compte ces différents aspects : le management des risques est dérisoire ou superflue voire oubliée. Ce qui conduit à des statistiques aberrantes en terme de succès, de satisfaction, de respect des budgets et des délais …
Or, le management des risques, s’il est déployé correctement, peut apporter des opportunités et des gains jusqu’ici inconsidérés. Les résultats sont au rendez-vous car les écarts cumulés coûtent en moyenne plus de deux fois le dépassement final du budget.

Le management des projets complexes et à risques élevés est un management du projet parfait qui a pour but de ne laisser aucune place à l’incertitude et à l’imprévu. L’organisation maîtrise dignement ses projets. Les profits sont « au final » nombreux et vont souvent au-delà de ceux prévisibles. En effet, les « économies finales » sont dans la pratique inversement proportionnelles aux « économies initiales »
Les entreprises pratiquantes ont ainsi transformé leurs « risques imprévisibles » en « bénéfices imprévisibles ».
La question qu’il faut donc poser aux décideurs est la suivante : Dans quel camp préférez-vous vous situer ?
A travers des études de cas, cet exposé met en exergue les priorités et les méthodologies décisives.
(cf. aussi conférence présentée lors du salon RMP 2005 ( Rencontres du Management ds Projets, Paris - Palais des congrès, 12 Mai 2005 )

Extraits :
Un rapide état des lieux des projets dans leur ensemble
En 2005, l’on peut prudemment estimer que plus de 72%* des projets se terminent en retard et dépassent leurs budgets initialement prévus.
A cela, la raison principale, malgré toutes les techniques et méthodes pratiquées, développées et argumentées, est que l’on ne sait toujours pas identifier avec certitude pourquoi, comment et quand le projet a dévié de ses objectifs ou comment fallait-il rectifier, corriger ce qui devait l’être, à temps. Pourtant, depuis plusieurs décennies, des démarches telles toutes celles de la qualité nous ont indiqué des chemins à suivre. Mais sans s’en rendre compte, l’on recommence les mêmes erreurs, sans jamais prendre enfin le soin et le temps d’y remédier, à temps. En effet, les projets couvrent des dimensions techniques, humaines, logistiques, commerciales, informatiques, technologiques, environnementales, sécuritaires, managériales, juridiques, comptables, financières… des plus complexes. Plus de 90% des projets actuels remplissent les définitions des projets complexes, mais la prise de conscience n’en est que de l’ordre de 10% !

L’objectif ne doit pas être de polémiquer car d’abord il n’y a pas de polémique utile ; mais de faire prendre conscience qu’actuellement, dans plus de 90% des projets, la démarche est prise à l’envers donc il n’y a rien d’étonnant que les résultats soient à l’envers :
-ce que l’on tente d’économiser au début, on le paiera plus cher à la fin,
et
-ce que l’on peut choisir au début, on sera contraint de remédier à son manque à la fin !

Les écarts cumulés coûtent en moyenne plus de deux fois le « dépassement final du budget »
Tout écart coûte extrêmement cher : En effet, le cumul des écarts coûte en réalité bien plus que le dépassement final du budget. Dans la grande majorité des projets, les écarts cumulés coûtent en moyenne plus de deux fois le « dépassement final du budget ». Et ce n’est qu’une moyenne expérimentale, car dans bien des cas, les pertes sont bien plus conséquentes. Ce qui explique pourquoi je ne souhaite pas chiffrer toutes ces estimations : les disparités sont très importantes d’un secteur à l’autre, d’une entreprise à l’autre, d’un service à l’autre …
Mais ceci signifie que nous aurions pu économiser au final bien plus que si nous n’avions pas voulu autant économiser au départ !

Dans les projets complexes, les « économies finales » sont dans la pratique inversement proportionnelles aux « économies initiales »
Les événements « futurs » et parfois « imprévus » sont souvent craints et on essaye de se convaincre qu « ils n’arriveront pas ». Beaucoup de chefs de projet pensent à tort que l’on ne peut pas les contrôler. D’autres se soumettent à des idées fatalistes qu’ils vont faire paniquer…, qu’ils rendront la démarche trop complexe à gérer, qu’on n’a pas de budget de toutes façons pour les intégrer, etc… Ils ont raison partiellement. Il faut l’admettre : souvent les budgets alloués ne permettent pas d’y travailler. Plutôt que de les considérer, l’on les néglige. Mais le problème, c’est que les risques se produisent de plus en plus souvent et ils coûtent de plus en plus cher …
On souffre d’une double contrainte : Les projets se complexifient de plus en plus alors que les budgets nécessaires à la bonne exécution sont de plus en plus restreints. Il n’est alors plus étonnant de voir des crises, des pannes, des dysfonctionnements, des catastrophes… que l’on ne voyait jamais se produire auparavant et dont personne ne se veut responsable au final : des simples pannes comme des pannes informatiques, qui ne devraient pas se produire mais dont les effets peuvent être plusieurs jours de panne dont les résultats atteignent rapidement des millions voire des milliards de pertes, jusque des catastrophes gigantesques telles des usines qui explosent, etc. Et les responsables sont alors introuvables !
Ce type de management de projet, management de projet « parfait », est donc la meilleure école en terme de management.

Toutefois le nombre des entreprises pratiquantes, encore pire, le nombre des services pratiquants, totalement et avec maturité optimale, reste infime.
- En effet, il y a 20 ans, les analystes estimaient que 85% des entreprises « européennes » étaient au niveau 1 du CMM (« Capability Maturity Model »)
(rappelons au passage que les chiffres américains et japonais étaient souvent sensiblement meilleurs et le restent).
- Actuellement, pourtant vingt ans plus tard, les estimations ne sont guère meilleures : 80% des entreprises européennes sont toujours au niveau 1 alors que les dépenses en la matière sont sans commune mesure.
- L’amélioration n’est que de 5% alors que les méthodes, les outils, les « spécialistes » et les « cabinets spécialisés » ont cru de 500% au minimum !

Qu’est-ce qui ne va pas, donc ?

D’abord, on peut estimer que la prise de conscience reste au niveau 1 aussi !
Certaines organisations pourtant importantes, commencent juste à vouloir pratiquer par « management de projet », alors que les risques potentiels encourus sont déjà très élevés dans leurs interventions et missions. Les dimensions complexes sont totalement négligées voire traitées avec passivité et laxismes, ce qui fait parfois le bonheur de certains qui agissent ( dissuasion, « conseil », lobbying…) pour que les tendances ne s’inversent pas.

Les données ne varient guère d’une année à l’autre :
- Pas moins de « 55% » des projets connaissent des retards supérieurs à « 12 mois » !
- Le coût final des projets est « en moyenne » « doublé » par rapport au budget initial !
- 14 à 20% des projets sont purement et simplement abandonnés ! (Pure Perte)
- Le surcoût lié à une mauvaise utilisation des ressources dans les projets à forte composante humaine va de 10% à 120%

Pourtant, le succès des projets tient aux facteurs principaux suivants :
- la compétence des intervenants,
- la maturité organisationnelle :
o Ne s’acquiert qu’à travers un travail continu de plusieurs années au minimum, et
o Peut se perdre en quelques jours (en cas de certaines crises non-résolues à temps)

Tout projet présente nombre de risques latents. Les causes et les effets ne sont pas immédiatement connus ni même facilement décelables ou prévisibles. Mais les conséquences sont plus que réelles et peuvent tout changer si nous n’y sommes pas préparés à l’avance ou si nous n’avons pas prévu d’y réagir à l’avance.

En réalité, ce n’est pas la fiabilité de nos projets qui a cru mais la fiabilité de certains composants parfois certes majoritaires. Mais dans le même temps, la fiabilité d’autres composants du projets a notablement baissé portant les risques à des niveaux inquiétants mais dont les prises de conscience et leur intégration dans les systèmes et plans de management des risques, ont été quasi-nulles : je dirai même plutôt que l’on « espère » que ces risques ne se produiront pas !

Dans les projets complexes et à risques voire à risques élevés, avant tout, aucun événement « possible » ne doit rester :
- ni complexe,
- ni « totalement imprévu ».
Ce sont les deux premières complexités à résoudre. Ce sont aussi les plus essentielles voire les plus complexes d’entre elles. De nombreux dirigeants pensent que ça va de soi mais penser ainsi c’est déjà négliger cette étape. En effet, plus le projet est complexe et à risques, plus cette étape est complexe à réaliser.
Plus les spécialistes réussiront à simplifier le projet dans cette étape, plus les managers et les opérateurs des étapes suivantes auront une mission simple et claire et pragmatique.

Très souvent, les indicateurs porteurs des défaillances ne sont pas tous identifiés et analysés, soit à cause de :
- la faiblesse de leur avènement, soit par
- méconnaissances,
- inaptitudes,
- insuffisances,
- incompréhensions,
- incompétences,
- inexpériences ou
- insouciances
quant à leurs effets futurs.

Pire encore : la très faible conjecture, probabilité et vraisemblance de l’apparition d’un risque, d’un incident, d’un accident, d’une crise… endort dangereusement l’attention et la vigilance des opérateurs voire des managers qui deviennent ensuite vite dépassés par des dérives inhabituelles voire extraordinaires.

Et quand survient la crise, la catastrophe ; le public ne comprend pas que les progrès technologiques tant vantés ne permettaient d’anticiper ces dysfonctionnements. Ils n’ont pas complètement tort. Tous l’admettent.

Les insuffisances proviennent des difficultés et des obstacles à cerner :
- les informations pertinentes,
- les informations représentatives,

et à les :
- rendre disponibles,
- mettre à la disposition des décideurs
par des systèmes appropriés.

Le management des projets est complexe en soi. Celui des projets complexes et à risques élevés l’est de façon exponentielle. La problématique est donc bien trop complexe pour que l’on puisse tout généraliser. C’est même dangereux voire fatal. C’est donc en soi le risque prioritaire que nous avons à gérer : Il faut avant tout simplifier l’ensemble.

Ces points doivent être levés avec minutie et à temps. Ce n’est pas une mince affaire. La préparation du projet doit donc être améliorée de façon notable.

Nécessité de toujours croiser les « expérimentés » et les « nouveaux souffles »
Ce qu’il faut aussi avant tout comprendre aujourd’hui, s’en rappeler continuellement et le faire comprendre, aussi complexe soit cette tâche : c’est qu’il faut admettre désormais qu’aucun projet ne ressemble à un autre aussi proche puisse-t-il paraître. Une étude et un traitement personnalisés, sont nécessaires lors de chaque projet.
Une méthodologie qui convenait à un projet du même domaine d’il y a un an, peut échouer sur un nouveau. Pourtant tout a été fait à l’identique. Pourquoi et Comment le projet a donc pu échouer ? ?
J’explique ceci pour faire d’abord prendre conscience que nous vivons une époque où rester sur les acquis conduit à l’échec. Il faut reprendre tout à zéro, remettre en cause tous les préjugés, pour ne rien négliger au final.
Le danger est en effet parfois plus important quand l’on se sent habitué.

Les négligences sont alors nombreuses ! Alors que l’on gère des projets complexes et à risques.
Plus la tâche, la mission, le projet est complexe, plus ce principe reste valable voire prend de l’ampleur.
- Il y a donc une nécessité substantielle à croiser les compétences « expérimentés » et compétences « nouveaux souffles », de nouveaux regards compétents mais neufs… Ceci est de moins en moins respecté dans les entreprises, dans les projets.

La REACTIVITE TOTALE dès le début du projet
Combien de cahiers de charges reçoit-on qui sont aberrants, mal posés, mal expliqués, incomplets… sur lesquels l’on demande à de multiples intervenants d’intervenir « gratuitement » ??

Comment, et par un tel début l’on pourrait débuter un projet « parfait » ?
A quel moment décidera-t-on de corriger ?

Nous verrons que plus les bases dont le cahier des charges sont incomplètes ou mal faites, plus la réalisation sera complexe et problématique.




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Voici les résultats d’un audit que nous avons réalisé en 2004 chez un grand compte :
- 43 projets
- gérés : tous,
- gérés par logiciels : tous,
- planifiés : tous,
- budgétés : tous,
Mais
- avaient un cahier des charges (qui décrit les spécifications et périmètres du projet, les rôles des intervenants, les objectifs, etc…) identifié : seulement 25
Dont obtenaient en audit CPP (audit de complétude, pertinence, performance) :
o un score de 80% et + : 2 ( soit 5% )
o un score de 50 à 80% : 6
o un score de 30 à 50% : 29
o un score de -30% : 6
- avaient fait l’objet d’une démarche qualité, tant en assurance qu’en contrôle : 3
Dont obtenaient en audit CPP de la démarche qualité :
o de 80% et + : 0
o de 50% et 80% : 1
o de 30% et 50% : 2
- avaient fait l’objet d’un Plan d’Identificaton et de Management des risques : 5
Dont obtenaient en audit CPP :
o du plan IMR de 80% et + : 1
o du plan IMR de 50 à 80% : 2
o du plan IMR de 30% et 50% : 2

 Ce sont ces incohérences qui mènent à des projets dont les délais et les coûts sont multipliés par 2 ( + de 50% des projets ) : incontrôlable, incertitude.

De plus :
- Les Bénéfices globaux directs au terme des projets = 1 dans cette entreprise
- Bénéfices globaux indirects au terme des projets = 1




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Voici les résultats d’un autre audit que nous avons réalisé en 2004 chez un grand compte sensiblement de la même taille (en RH et CA) :
- 22 projets,
- gérés : tous,
- gérés par logiciels : tous,
- planifiés : tous,
- budgétés : tous,
Mais :
- avaient un cahier des charges identifié : 22
obtenaient en audit CPP :
o un score de 80% et + : 17 ( soit 77% )
o un score de 50 à 80% : 5
o un score de 30 à 50% : 0
o un score de – de 30% : 0
- avaient fait l’objet d’une démarche qualité, tant en assurance qu’en contrôle : 22
Dont obtenaient en audit CPP de la démarche qualité :
o de 80% et + : 12
o de 50% et 80% : 7
o de 30% et 50% : 3
- avaient fait l’objet d’un Plan d’Identificaton et de Management des risques : 20
Dont obtenaient en audit CPP :
o du plan IMR de 80% et + : 8
o du plan IMR de 50 à 80% : 10
o du plan IMR de 30% et 50% : 2

Dans cette entreprise, 78% des projets se terminent dans les délais et sans dépassement du budget initialement prévu.

- Bénéfices globaux directs au terme des projets = 7
- Bénéfices globaux indirects au terme des projets = 15

 Le rapport de rentabilité est ici devenu exponentiel !

L’enseignement majeur de cette étude comparative :
On réduit l'investissement final de moitié , en intégrant toutes les données.
L'on obtient des projets plus « à temps », plus satisfaisants au point que certains sont devenus des références en la matière.

 Pérennisation de l’ensemble à un moindre investissement.




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Michel NEKOUROUH
ENITA MNC CONSULTANTSA RESEAU
37-39 Bd. Poniatowski 75012 Paris - France

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Michel NEKOUROUH
Tel : +33 1 43 45 22 23
michelnek@yahoo.fr
Web : http://www.brazentek.com

De part son expérience, Michel a une compétence et une expertise reconnues à l’international. L'étendue de ses études, formations, expériences et compétences, acquises et complétées au fil des ans, présentent un rare benchmark.
Directeur d’un cabinet de conseil, Directeur des projets grands comptes et de portefeuilles de projets pendant plus de 15 ans, il a participé à la direction et mis en oeuvre plus de 400 projets importants ( portefeuille d'une cinquantaine de projets chaque année actuellement ), la plupart au niveau global et international. Il a mené et pris part à plusieurs travaux, titres, normes et commissions notoires dont à l’AFNOR et à la CNISF. Ses séminaires et conférences sont aujourd’hui renommés. Plusieurs de ses travaux sont devenus des références de succès dans leurs matières managériales ou techniques. Il s’est en effet fortement investi afin d’intervenir aujourd’hui en parfaite cohérence avec tous les domaines managériaux de l'entreprise qu’il connaît bien à travers plus de 15 ans de pratique managériale aux responsabilités du plus haut niveau dont à travers des missions de direction dans les entreprises et organisations leaders ; japonaises, européennes et américaines.
Il enseigne également dans quelques écoles supérieures et universités.

- Parcours industriel et commercial international pendant plus de 15 ans

Conduire les yeux fermés sur une route sinueuse ?

Une entreprise aujourd’hui, doit évoluer dans un contexte de plus en plus complexe et incertain. Toute action dans l’entreprise peut produire des effets à tous niveaux : sur les ventes, sur les produits, sur les services, sur la confiance et la motivation des équipes…

Les études et les expériences(1) montrent ce paradoxe mal maîtrisé de la « globalisation » : la gestion globale de l’entreprise se fragilise d’autant plus chaque année alors que les moyens et les techniques s’améliorent. Les projets, voire l’entreprise dans son ensemble, peuvent rapidement devenir incontrôlables. Les plus anciennes et solides entreprises, grandes ou petites, dont les moyens et les outils sont théoriquement à la hauteur de leurs tailles(2), sont brutalement amenés à licencier, délocaliser, fermer… revoir leurs ambitions et leurs stratégies ; qui pourtant ont été dressées et contrôlées par des experts parfois des plus renommés...
Bref, des années de travail, des pertes immenses, qui auraient pu se convertir en autant de gains ?

Dans les années 80 chez General Electric, Jack Welch n'a pas gagné son surnom de « Neutron Jack » grâce à ses méthodes participatives. Pourtant, c'est le même Jack Welch qui a ensuite entraîné sa gigantesque organisation dans les activités de motivation, d’excellence et de Six Sigma… afin de favoriser l'engagement des salariés et un style de management « décloisonné ». L'entreprise a fait un effort colossal pour changer de comportement, reprendre confiance et réapprendre l'enthousiasme. En 1997, le rapport annuel du groupe proclamait « Pour chacun d'entre nous, il est devenu impensable de tolérer le tyran, l'autocrate… Ces gens-là appartiennent désormais au passé ». Il convient néanmoins de ne pas sous-estimer combien il a été difficile de désapprendre cette ancienne culture. Une transition complexe et délicate mais passionnante qui a bien porté ses fruits en « autant de gains » « immenses ».